尽可能完成所有需求。
所有人都可以提出需求，但不要妄图满足所有需求，你不是上帝，你不能想着让大家都满意。何况上帝也做不到让所有人都满意。你要知道你要做什么？你要知道你要的需求或者该做什么？
在需求不明确，所以产品你都没有想清楚的时候，千万不要开始执行和推进，非常容易导致一个结果就是，产品做出来达不到目标，想改变成本非常高。
产出和有成效是两件事。
2-16即使原后台不好用，人们习惯于一个产品以后想要更换确实存在心理障碍。
所以，即使你认为再新的产品总有一些人不愿使用，仍然沉迷于旧产品。
2-16当我们思考未来业务怎么改进和发展的时候，我们应该思考一下，是什么让我们走到现在？又是什么让我们有了价值？我们与其他同行公司有什么不同？
2-16把油小二定位在采购端帮助客户选择路径，而不是卖油的。
想好我们的定位，最好可以定位在客户心中空白的位置。
2-16算应付总价时，以后不能在前端做计算，这个计算不会记录在后台中，实现复杂而且容易出错，所以这个想法以后要禁止。
2-16每周审视自己这周做的所有的事，哪些事情可以换成更有用的事，自我优化。
2-16解决问题时，我们往往会选择最容易想到的方法而不是最好的。
当遇到问题时，第一个想到的方法不一定是最好的。
2-16产品是有边界的，但人是不是也有边界呢？
2-17产品经理一个重要的能力就是：能分清~轻重缓急！
2-17龙猫操作错误，在帮助处理的时候，出现了问题，然后一切原因就都是系统出错。
所以，当一切会导致系统出现异常时，还是以拒绝为先，然后统一找到相关领导处理，不可以轻易帮忙处理，结果可想而知。主要是不能轻易帮忙。
所以改数据库是一件危险的事情，也是一件容易背锅的事情。
2-17凡事要建立流程，将人为处理的事变成自动化，或者是当遇到问题有一个固定的程序让人参考或者照办，会大大提高效率。提高效率的办法不仅仅是建一个系统，更多的建立一个规则。但当规则没有建立，设立再多流程也没什么卵用。
规则不是流程，而是流程之上的东西。——价值观-规则-流程
2-18规则——是或者不是、可以或者不可以？
2-18修身-克己——这也是一种意志力的修炼方式，或者说在修已的过程中包含磨练意志力这一部分
修己——修身克己
修身克己，是中华传统文化的重要思想之一。对此，儒、道、释都进行了精辟的阐释，尽管各有差异，但都为世界通达和平与安宁的幸福之路提供了具体方法，是一种超时空、超阶级、超民族的人生大智慧。
而修身为本，则是中华民族的优良传统，它要求首先得正确对待自我，立志磨砺自我，不断提升自我；然后要与时俱进，处理好人际关系，努力求仁克己，仁民爱物，这样才能真正实现人生价值，达到天人和谐的最高精神境界
提高自身价值要通过修身，修身才能使人超越原生状态而进入自觉追求崇高的境界。修身离不开克己，克己并不是叫人一味逆来顺受、忍让退避。要知道一切进德修业的积极行为都免不了要克服自己身上的弱点，例如见义勇为要克服怯懦之心，坚持原则要克服患得患失之心，做学问、创事业要克服怠惰之心,等等。这些就都是“克己”的表现。
2-18做产品应该追求“内圣外王”，通过修身达成“成己”，然后通过自己的产品达成“成物”，这应该是产品经理最高的境界。
我始终相信：一个产品经理首先要修其身，才能成其物。——修其身，成其物。
《中庸》成己，仁也；成物，知也。——仁、知
2-18产品经理的成就感不应该来源于满足需求？
2-19要明确产品在使用最核心的功能，然后形成固定周期测试，保证系统稳定性。
2-20当方向不明确时，力求精确是无用的。
2-20我不认为底层基础决定上层建筑，我认为是上层建筑决定了底层基础是什么？
2-20计划的重点不是计划本身，而是制定计划的过程；流程不是重点，重点是梳理和制定流程的过程。
2-20要是你不能改掉缺点，就把它变成特点。
很多时候缺点不能改掉的，那么我们就应该变通地去想一下，怎么让他变成一个让人可以接受的特点。
2-20树莓酱定律——铺的越广，摊得越薄。
适用于资源使用、产品功能开发、分配任务、规划计划
2-21PRD应该好好写，要不严重影响效率。
看来丢过去的原型是不行的啊。
2-21很多时候开发任务看起来混乱，没有计划，其实根本问题在于分不清核心任务和优先级。
2-21缺乏展示投诉的工具是存在质量问题的标志。
2-21如果客户有一个突出的问题，就意味着客户缺少一样更为重要的东西——把问题按照严重性排序的方法和策略。
如果有一个问题在所有的故障中都是主要的因素，并且这种情况已经持续一段时间，那么显然客户要么是解决问题效率低下，要么就是没有用最坏优先的方式来处理问题。
——如果一个产品存在某几个重点问题的话，要不这个产品团队解决问题缺乏效率，要不就是没有优先级的概念。
正常产品问题反馈应该如此分布：700、150、60、其他90；正常解决掉700，就解决了70%的问题；继续解决150，就解决了50%，继续解决60，就解决了40%；剩下的问题就趋于平均——这就是“平均定律”
高效的问题解决这可能有很多问题，但很少会有某一个特别重大的问题。
2-21一个产品做到简单易用，真的好难。产品开发总是倾向于更多功能，更多特效。
2-22协作软件最核心的不是产品，而是要有一个协作的心。
2-22功能在多个终端则会大大提高维护成本和产品风险。还是那句话，做好一个功能！
2-22产品测试欠下多少汗水，提需求的时候就要流多少泪水！
2-22产品能量模型
2-22信息不对等造成了信息的稀缺性，导致人们趋向于盲目收集，这恰恰造成了另一个极端——信息泛滥。
2-23记录：虽然这番评论不能完全断言产品的失败，但至少能够引起更多产品人的反思，很多成为了CEO或者高管的产品经理因为身居高位就慢慢远离用户了，一味地模仿功能成为了常态，忘记了产品经理永远应当是最贴近用户的人，也许只有回归用户，创新才能够不断延续下去。
产品经理应该站在上帝身边，同时心系用户的那个人。
2-23你的产品占比用户的使用时间有多少？
知识爆炸、产品爆炸、服务爆炸，时间却少了，可能有一天并不是你的产品不好，而是用户真的没有时间。
用户的时间也许就要成为产品最需要解决的问题。
2-23大部分人相信留存率是产品最重要的指标，但是我认为病毒系数跟留存同样重要，甚至比留存率更重要。
病毒系数是什么?就是当用户在使用一个产品的时候，这个用户有多大的可能传播给另外一个用户。病毒系数和很多的因素有关，比如说产品的口碑、产品的用途、以及是否有传播的场景。——王信文
2-23第一性原理：就是从头计算，不需要任何参数，只需要一些基本的物理常量，就可以得到体系基态的基本性质的原理。
——当我们设计一款产品的时候，我们从头去思考所有问题，从头去设计，按照我们的直觉去思考。
类比思维：运用一直的知识和经验将陌生的、不熟悉的问题与熟悉的问题或其他相似的事物进行类比。尝试找到解决问题的办法。
2-23产品经理最重要的能力，就是把自己变成傻瓜。——马化腾
用直觉去体验和检验产品，用理性去设计产品。
2-26产品上线不是结束而是开始，第一步核对上线功能是否完备好用；第二步，跟踪使用情况是否达成预期；第三部，使用中是否有自己没有想到的地方和待改进的环节；
——养成良好的产品经理习惯！
2-26大伟今天反馈问题给我，我的态度并不友好！
对待反馈产品问题的同事要给予尊重和感谢，不是每一个人都会帮助你完善产品的，珍惜这个人！
2-26当产品没有体系、没有结构、没有规划的表现就是头痛医头脚痛医脚。
2-26产品时建立在企业愿景下，让公司愿景通过产品与顾客建立连接，实现双赢。
2-26一个初创企业最重要的不是寻找投资，而是建立企业核心价值观，然后再建立一个可以持续产出价值的流程（在核心价值观下，利用资源的方式）；然后才是利用投资注入大量资源以推进企业高速增长。
价值观-流程-资源
2-27点子并不重要，你对行业的理解深度才是最重要的。
2-27已经长达两三个月没有去看自己的产品，发现问题没有想着去解决，这样的产品经理药丸啊！没人放弃你的产品，是你自己放弃自己的产品。你不为你的的产品争取，谁又回去管呢？
2-28唯品会、聚美优品每天十点上新；亚惠每个月28日会员日；淘宝的双十一；其实每一个产品都力图让消费者养成习惯，可能你花费了很大精力让用户养成了一个每天十点打开APP的习惯，这就意味着你将占据用户未来每天的十点的这个时间段。一方面这些产品力图利用时间点帮助产品占据用户心中的位置；二来完完全全的占据了用户未来的时间；习惯一方面是产品定位，另一方面就是在抢占用户的时间。
2-28产品四问：
1.这个需求/问题是你的用户真实存在的么？
2.你的方案确实解决了用户的问题了么？满足用户的需求了么？
3.你的用户认可你解决问题或满足需求的方案么？
4.他们会为此付费么？
2-28体验产品时需要问四个问题：
1.他解决了什么问题？或者满足了什么需求？
2.他与同类产品有什么不同？
3.他如何盈利？
4.有什么值得借鉴的？
3-1成年人的注意力只有8秒，所以每一刻都很重要：直接切入重点就好了。——用户的注意力
3-1任何人都有想法，但是难就难在如何使用精炼的语言而非长篇大论表达出来。——prd
3-1测试的时候如果发现问题，修改的成本比上线以后修改会低很多，很多时候还是心理负担成本。
3-1龙猫提出预付款订单没有确认收款不能上报计划；需求满足，但是忘记还有通知这回事！
当取一个需求时如果你第一个想法是立即满足需求，那么你已经开始错了。当我们接到一个需求，还是要思考清楚，毕竟提出需求的人对于全局还是非常不清楚的。
需求四问：
1.为什么提出这个需求？原因是什么？
2.要不要满足这个需求？是否合理？
3.解决方案是什么？不要认为第一个想到的就可以，第一个想到的只是最容易的那个！
4.这个解决方案是否考虑全面？所有产品和能力会不会有影响或者那些地方没有想到？
产品经理自控力—当产品经理做出产品决策时，很容易自我感觉良好。但真正开发完成时面临的问题却会给你当头一棒，产品并不像我们想象的那么容易成功。
3-1产品经理习惯！整理出产品经理体系和好的产品经理习惯！
3-1产品功能限制算不算做加法呢？本可以不做限制，但是为了某些需求选择做限制，如果不做限制算不算减法的一种？
3-2收集和调研用户需求时，用户当时说的话一定记不住，后期很有可能就变卦了！很多时候还是没有了解清楚用户的真实需求，或者说可能没有解决到用户的本质问题！
3-2了解用户的生活结构！
3-2华为短信列表中每一个短信都带着一个发件人的头像（各种银行、软件logo），实用华丽的功能；
3-7系统设计的思路应该是从最终反应业务情况出发，而不是单纯为了把业务跑通出发。这样有一个好处，让所有的数据为结果负责，而不是为了数据本身负责。
3-7影响力的获得是个长期的过程。当你没有影响力的时候，你的观点其实毫无价值，不被人听取，也不值钱。
得到，分答，微博问答，真的是知识变现么？影响力变现罢了。
3-8今天给客服橘子添加各种筛选条件的需求，一方面就是用户提出的需求，另一方面开发人员提出异议说，这玩意有什么用？而且还无故添加这么多个筛选条件，没有意义；我是这么考虑：一来用户就是想要这个样子的，二来目前没有更好的解决方式，暂时先这么使用；满足目前业务需求；
后台产品设计和开发不可超越用户需求，毕竟用户需求是明确的。——希望有时间可以再好好反思这句话。不，用户需求用户不明确，产品经理要明确！
3-8产品设计开始的时候就要对该设计预期其结果，是否改变用户行为？是否提高收入？是否有助于传播？如果产品上线以后，跟踪用户并没有因此改变行为，这个设计就有问题！其实有问题并不是问题，而是要仔细分析为什么产生这个问题？如何提高我们队用户和市场的认知才是关键！
3-8高效的开发团队最大的障碍是，如何由“新功能开发量”衡量生产效率更改为“经证实的认知”来衡量生产效率。新功能开发量并不等于获取足够多的认知，或者说认知才是关键，开发量再多也只是虚荣指标。
3-10你推动不了改变 就是产品经理的沟通和影响别人的能力有限 这样在大一点的公司里 基本就是炮灰了 要意识到这点——刘飞（微信群解答群友问题）产品经理推动不了改变就是沟通和影响力不够，就很致命了！
3-11你做决定的时候可以权衡利弊做出最合理的选择，但是绝不是妥协。妥协和权衡完全不一样，妥协是你屈服于某种条件，权衡是你在掌控，你在思考，你在决策。妥协是被动接受，权衡则是掌握主动。
3-13很多次上线以后修改和优化并不是上线后业务变化，而是在考虑设计产品时并没有考虑周全导致。上线后业务变化导致的产品优化和修改可以接受，但是业务没有变化，只是因为很多东西没考虑到，这是致命的问题！——上线后再优化不应该是设计产品不细致的借口！
3-14产品上线新功能，解决BUG，要有一个统一的记录，为了以后更好的追溯，其实还应该建立一套上线后效果评估-认证积累的体系！
3-14刘飞《从点子到产品》做产品之前先问自己这几个问题：
你用户的需求点在哪？————用户需求
为什么要用你的产品？而不是其他的产品？————产品定位
用户需要XX,而不会在乎你的XX；————用户需求与产品匹配度
用户对XX的需求有多高？————是否会为此选择或者付费
XX会不会降低用户的效率？————效率！！！降低用户效率的新商业模式都是伪创新！
3-14思考油小二商业模式
其实我们公司就是纯纯的销售型公司，我们有什么产品，我们就卖什么产品。什么产品对我们有利可图，我们就做什么产品。我们从来就不是从用户角度出发，而是从我们自己出发！我们能提供什么，提供什么对我们最有利，那么我们就做什么？从来就不是用户驱动，而是利己驱动或者叫领导驱动。
如果是从用户出发，那么其实我们应该很明确用户需要什么，然后我们确定其中服务范围，然后驱动创新。现在的模式算不算用户驱动呢？用户需要柴油，我们提供柴油销售！但是用户需要更多品种的产品，甚至需要各地柴油报价，我们并没有重视！而是关注于我们如何销售我们已有的油品资源！
用户驱动、设计驱动、技术驱动、【领导驱动】
3-14思考产品总容易陷入这样的误区：先定义未来大而全的平台，再去推倒考虑现有功能应该怎么配合。先想到一个结论，然后再去找能证明这个结论的论点。
————逻辑清晰顺畅、没有错综复杂的假设和因素限制，也没有了明显的漏洞，才称得上合理的逻辑。
3-15产品经理是一个没有天花板的职业，也是无法衡量其价值的岗位。
3-15产品的盈利模式（怎么赚钱）与产品逻辑都是核心问题！
3-15商业模式的扩展性，如果我们公司没有系统，不是因为没有数据；而是没有扩展性，就没有跟其他资源对接的可能。
贸易公司与互联网平台最大的区别就在于商业模式的扩展性上。也可以说是天花板！
扩展性还包括空间、时间、地域、可复制性等待。
可扩展、可繁殖、可规模化
3-16计划管理进行中更改为20行一页，其实效果是不好的，自责啊！分页显示二十行一页的原因是方便快速锁定，而不是方便查看！先上线再看一下使用效果！下次还是要避免，为什么这次允许上线呢？因为需求已定，只是感觉没有那么好！先上线再看效果！看看是不是自己太主观了！页码分页（10/20/40）只是在特定场景下才试用，而不是一个基本需求。很多时候，我们看别人有，就觉得应该有。
3-16系统数据准确性，要明确追求的是结果准确还是过程准确；相对结果准确，过程准确的执行难度非常高。在结果准确的情况下，以过程准确标准要求，就得不偿失了。因为要做到过程准确，则需要调整业务流程，同时提升管理难度，可能还会降低业务效率。
3-16作为产品经理其实很容易陷入自己认知的误区，总会试图在产品上表达自己的认知而真正忽略了产品本身带来用户的价值，是否真正解决用户的问题。
3-16很多创业者容易陷入一个误区，把产品给被人看的时候，人人说好，也有很多有意思的点，也容易讲故事，但唯独缺少一样重要的东西：这对用户有设么意义？
3-17孩子王、韩都衣舍
现在的销售模式已经发生变化，不是传统的雇佣关系，你替我卖命；而是我提供资源给你，你负责给自己卖命，然后付给我影响的费用，剩下的利润是你自己的；或者说，公司越来越是平台服务型，销售员借助这个平台的资源和能力，去服务他自己的客户，实现个人价值最大化，同时公司也能因为销售员个人价值的提升而获得更多利润。
产品和服务是公司的；客户是你的；你去服务你客户，公司尽可能提供一切帮助你，共赢双生。
油品三人小组，一个小组长，每周跟进进度，公司提供平台和服务支持；然后当天出业绩，小组绩效当天就可以看到，各个小组排名，从而激发业务潜能。
3-17产品规模效应：3公里、同城、全国或全球；产品定位则要考虑，产品的规模所处层级。衡量层级，而非总的规模。
3-17供应商打款账户审批流的问题，在开发过程中与龙猫、总理明确产品设计问题，导致开发与用户出现分歧，产生资源浪费。
需求调研在产品设计之前就要充分准备，当产品已经开始设计还好，若是已经进入开发的时候再去与用户确认和核对，这时候就容易产生沉没成本，从而浪费研发资源。
3-17不仅仅是听别人说话，说话也需要用心。用心听，用心说。
3-18产品上线后应该邮件通知，告知上线内容、更新内容和影响范围、角色、事项、预期效果、预期反馈，并跟踪上线后情况（重点在于是否与设计一致，是否存在明显BUG），持续跟踪记录实际效果（收集需求和BUG），一定时间段评估上线是否达成预期和反馈收集，为下一次迭代做好准备。
3-18产品经理应该站在公司更高战略上思考问题，比如你应该利用你的专业知识帮助公司健康稳定增长。
3-18产品或服务能否可持续增长，很关键的就是收益成本是否平衡；重点是我们往往高估收益、低估成本。当然，核心还是成本！
3-19自如app实际看起来很漂亮，但是在你查看内容时候，如果来消息了，你都不知道去哪里看这个消息；很多时候产品经理以为自己完成了一个漂亮好用的产品，实际在用户看来其实还是很难用！自如产品订单总类太多，想看自如有家的订单，还要先在列表中选择订单类型。
————产品经理还是需要有一颗“虚心”，要不断反问自己，产品真的很好用么？
————我们一定要尊重使用者，一定要“将心比心”，因为是使用者来决定企业的命运，是使用者评判产品的创新是否成功，而不是我们生产者自己。
3-19链家比安居客的APP做的好很多，但是并不重要，重要的是能帮助用户解决问题！安居客就胜在信息量上！
3-19产品一定只能解决特定人群的问题，才能让这群人成为忠实粉丝；而如果试图解决所有人的问题，则每一个人都不会被讨好，就不不会有粉丝！
3-20优秀的PM能在混乱中找到头绪，迷茫中找到方向。
3-20后台设计对一些字段信设置权限，应该考虑未来是否会增加更多字段，权限功能维护成本会大幅增高，可能投入产出比不高。
3-20更多功能意味着更多选择，更多选择意味着更难用。
3-20思考问题的思路：
你已经知道在主页的那个紫色的大按钮是个问题，是按钮太大还是紫色不适合？它们那个需要改变（表现层）？
是这个按钮在这个页面上放置的地方不对（框架层）？
还是这个按钮所代表的功能并不是用户所期望的那个（结构层）？
3-21第一点是先去看，先看大师怎么做的、别人怎么做的，产品经理就看优秀的产品经理是怎么做事情的；第二点是做，就是看过别人怎么做的之后，自己可以尝试去做；第三点是想，也就是复盘，做完一个项目，做完一个迭代，做完一个练习，回过头来去看哪里做得对哪里做得不对。这样的一个循环我觉得是对大家都很有效的。通常来说，很多人去规划或者设定一个成长路线的时候可能会漏掉这三点里的某一点，或者干脆全都漏掉。我觉得这三点是同等重要的。——耿达伟（如何做一个产品经理）
3-21需求分类：强需求、弱需求；真需求，伪需求；很多时候我们想到的需求都是一些弱需求，而非伪需求。伪需求的问题应该是我们没有挖掘出内在动力，进而无法发现真需求、强需求。
定性、定量
需求描述包含：时间、地点、人物、什么情况、为了什么、需要什么东西或什么事；思考其背后的逻辑、人性
3-21抓住需求的核心，而不只是停留在需求的表层。
用户反馈—表层需求—深层需求—人性需求
3-22好的产品经理要对数据敏感！关键数据在于用户在产品上的行为数据。
3-22很多产品经理只关心自己是不是在做事，却从来不关心自己做的对不对，这样坑越来越大，到后来发现产品已经满目疮痍就为时已晚了。
————产出和有成效两件事。
3-22以后产品上线后要有一个复盘，回顾设计的动力和过程，以及开发过程中的遇到的问题，结合最终结果复盘。
3-22在于开发讨论需求时，先讨论或明确需求的价值，再讨论需求是否可实现；在技术上不可行或成本高企，则要思考分步实现需求；需求不应该被技术所限制，但是技术开发不应该实现无价值的需求。
3-22产品设计是一个无止尽的工作，信息展示应该越来越简约，功能使用应该越来越简单，一步都不可停息。
3-22在产品开发过程中，一定会陷入一个误区，我的设计的产品一定有人用！却很少人可以冷静思考，也许用户真的不需要呢？产品更新迭代也许就是一个否定和不断否定的过程，因为你很少知道什么是对的！当你找到了什么是对的，也就成了。
3-22B2B的核心是不是就是供应链管理？或者说供应链成为了很多商业的核心？
汽车四大核:资金、技术、供应链、设计
3-22模仿和参考别人的设计应该首先要了解他的设计理念、意图、思路。
3-22专家提出的功能看似有很多道理，但是他可能不是使用者，也可能只是理论派。
3-22产品没有产生预期的价值，它所带来的问题就会被所有人放大。
3-22从结果出发去设计，而不是先从功能出发。——第一性原理
3-23用户体验中最容易被忽视的就是效率！
3-23欧巴指出问题而反思
1.不要排斥在公司做销售，克服心理障碍，用一切办法了解用户，了解行业。
2.要帮助公司在寻找方向这方面不断取得进展，不要祈求任何人给你方向，你来就是让你帮助公司找到方向。不管是分析，判断还是想象。
3.当你解决不了公司产品方向的问题，你就成了问题。
4.当你明确产品方向时，要有信心，坚决实现你认为对的事情。
5.产品的一切问题不是开发负责，而是产品经理负责。
3-24今天大宝接到自如客服打来的电话询问使用产品的情况，看看哪里用来有问题，大宝就反馈了看房信息时无法找到与房主交流的信息。
用户访谈和调查是产品不可或缺的一一环，这一环必须要放在核心的位置上。
3-24印象笔记APP在华为使用其他非默认字体时显示图标不正常，当我切换回华为模式字体就显示正常。
APP需要考虑在不同字体下是否都正常显示
3-24产品经理应该轮岗公司业务相关的所有岗位，这样才能更加深入了解用户是如何使用产品的。
3-24如何建立一套产品机制，将所有产品流程形成闭环，由自己持续造血能力，可以由自己接收需求，评估需求，产出设计，推进开发，上线跟踪，效果评估，推进优化。形成良性循环，不断提升产品以及产品开发流程。
类比公司需要融资，公司无法自己造血。产品很多时候就需要产品经理和其他人提供需求，提供动力才能持续迭代，不是产品本身就能发现需求。用户运营也类似。
闭环机制
3-24产品经理的基础知识，工具使用，工作技巧，产品经验等不要成为做产品的瓶颈，产品经理要做的不是突破自己做产品的瓶颈，而应该突破产品本身的瓶颈。也许有时候两者相辅相成，但是多数时候前者会拖累后者。
4-1产品经理的工作应该围绕两个字展开“增长”。
用户增长，粉丝用户增长，满意度增长，业绩增长，效率增长。
711的店铺经营顾问的核心职能则是帮助加盟店提升业绩，是加盟店的重要经营顾问。
4-1海底捞服务因为把服务客户深入自己的内心，所以他自然就会自主发现用户需求或者听到用户的需要，然后用心为客户服务。如果平日里服务员并没有把服务客户当成自己工作最核心的内容，不认同，不理解的话，其实他即使听到用户的需要，他也会无动于衷。
当你知道你要做什么的时候，你就会自然发现很多与这件事相关的信息然后吸收理解。就像那句话，当你知道你要去哪，这个世界都会为你让路。
4-3所有不能带来增长的产品设计都是伪命题。
4-3把每天的反思或者做每一件事都按照：预期-执行-反思，这种循环持续行为方式不断积累行事经验。
铃木敏文:建立假设—执行—验证结果
MVP精益创业:开发—测量—认知
PDCA:plan规划计划—do实施执行—check检查确认—act改进处置
我的行事方式:
计划，预期目标（达成的目标），执行方案（操作层面），遵循原则（本末终始）；
执行，根据计划执行，同时保持变化，记录执行过程的核心环节；
反思，是否达成目标？执行与计划有哪些不同，为什么变更？在执行过程中有哪些需要改进提升？本次计划在那些地方可以帮助再执行类似计划的经验？
4-3 目标SMART原则
1.目标必须是具体的（Specific）
2.目标必须是可以衡量的（Measurable）
3.目标必须是可以达到的（Attainable）
4.目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）
5.目标必须具有明确的截止期限（Time-based）基本程序
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
特别注明：有的又如此解释此原则：
——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
——T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。
4-8问题被解决后无法带来业务增长的问题就不值得被解决。
产品增长目标，增长引擎，增长方向。
4-9产品经理应该具备一种能力，叫做连接力。
产品连接用户的能力，产品连接资源的能力，产品连接智识的能力。前面两个很好理解，我想说最后一个，智识。有产品导向的知识
智慧又可以叫做“智识”，是一种特别需要有意义和价值来导向的求知过程，目的是认识处于物质宇宙中的“人类世界”，探究并认识人类世界的丰富性、生存意义和人生价值。
智识的导向可以帮助我们区分技能性的知识与体现人类价值的真正知识（智识）
智慧是人类在生存世界里有价值导向、有问题意识的知识。
知识的对立面是无知，但智慧的对立面则不是无知，而是愚蠢。
产品经理运用所有可能涉猎的学科知识，然后利用想象力将这些知识利用在产品上。如果产品只是利用产品所在领域的专业知识，必然缺乏创造力。
4-9设计产品时要考虑本质安全性。
通过人为设计，即使在使用者操作错误仍可避免危险。或者理解成无论使用这操作水平多低都不会出现危险。
4-10
产品经理解构产品的能力
产品的功能和内容
产品的用户价值
产品构成，如何达成当前效果
4-13做简历就像做产品，当你开始做了，就会发现你的产品越来越清晰。
4-17构建产品经理知识技能体系其实并不重要，真正重要的应该是，你如何构建？你是否可以根据不同产品，不同行业分别构建？构建的知识体系是否可以不断更新不断积累？
4-19在产品研发过程中应该设法降低未知的成本，但应该允许已知成本的存在。
因为技术问题、设计错误、管理失误等导致的产品开发成本，称之为未知的成本。而已知的成本则是明确，如功能测试，技术临时解决方案后期需要处理，等已知并属于计划中的成本。
4-20产品可供性即用户使用到的产品功能是产品提供的行为可能而不是产品本身。
iphone在你把它当电话用的时候它是一个电话，当你用它听歌的时候，它是一个ipod，你在需要它做某些事情时，它能提供你发生这种行为的可能，而不是直接满足你这个行为。
用户自身属性不同使用的功能不同，功能深度不同，场景不同，查看的内容不同等影响着产品可供性。决定产品的可供性应该是有产品和用户决定。
4-23使用了五百丁的简历制作平台，还花费了19.9。
最大的感悟是：
产品经理用过他们的产品么？
产品有完整的测试过么？
产品的适配难道真的这么难么？
很多时候产品处在于一个需求空白区时、说这个需求只有这一个产品满足或者是用户只知道这个产品可以满足他的需求，用户就不得不使用这个产品，这个时候产品的质量真的会有很大的问题。因为产品经理可能还在沾沾自喜自己满足了用户的需求，同时还只有自己做到了。
反思我自己的工作，其实这几个问题都有过。
当我做产品经理的时候必须做到：
1.所有功能必须每天使用一遍，不是浏览而是真真切切使用。
2.产品的所有功能的所有细节必须都要测试，不可以在测试上偷懒，即使你真的没有时间和精力。
3.产品适配的问题必须要有一个完整的适配过程，要有计划，不可以把没有研发资源当成不适配的借口。
最重要的：
产品经理沾沾自喜成就的时候就是产品摇摇欲坠之时。每一个产品经理都应该有一颗敬畏之心，敬畏用户，敬畏市场，敬畏自己的内心。
用一个颗敬畏之心做产品。
华为闪存门事件，其实作为我来说其实挺遗憾的。我很理解华为现在的所有应对措施和选择，但是真的失去了我们的期待。我们期待华为是一个值得尊重的企业，但是现在的处理方式，只能说遗憾吧。在利润和用户之间，它选择了利润。如果有一天我可以做企业，我会对公司的每一个人说：如果我们服务不好我的用户，我宁可倒闭也不挣违心的钱。
4-23一个产品做到垄断地位，那么它就不会再敬畏用户了。
4-23创建标准化流程重要还是追求增长重要。创建标准化流程是在人为的控制错误和提高效率达成公司高效运转，但不保证业绩增长。追求业绩增长可以最快达成市场上的占有率，积累业务量，但是因为只重视业务的快速增长会导致业务流程不规范，问题重重，总会灰色地带。二者其实各有利弊，但是后者明显会产生一个很严重的人力资源成本，协作混乱，工作量重复，沟通不畅。因为虽然业绩增长，但是各环节中问题会被积累，只有当影响到业绩增长才会解决问题，同时解决问题也不会从本质出发，而更多的是从提高业绩出发。标准化流程会明确角色的分工或者一直在关注人员的工作量，承担角色分工的员工则会清楚明确的工作，同时可预期工作量可平衡化。同时，人员协作，系统流程也会一步步规范，我能想到的最大好处是：当业绩增长时，每一个流程中的角色都会明确业绩增长与自己的付出有正相关，业绩不断增长，员工的责任心和动力则会不断加强。而单纯追求业绩增长则会陷入一个误区，业绩的快速增长与自己关系不明确，更多的是会产生如果其他角色更加努力配合会业绩还会更好，却不会发现不是其他角色不配合的问题，而是系统流程本身就有问题。同时在业绩增长时，系统本身的问题就会不断累计，最大的问题可能是，系统中的角色乃至管理层都会试图无视问题，沉迷于业绩增长的快感中。随着业绩增长，很多时候系统中的角色会潜移默化的以为流程中的问题不会影响业绩增长，就会让问题持续累计达到一定程度的时候就会爆发灾难性后果，但是即使在问题爆发的前一刻可能有机会阻止，但是因为角色习惯性忽视，问题就会爆发。
我认为，当你重视品质，不管是产品品质还是流程品质，这时你成功了，那么你的产品就会保持一如既往的品质。另一方面，如果你不追求品质，只追求利润，如果你获得利润了，你就会认为你是正确的，你就不会再去追求品质。——明天看一下莉莉丝老板的视频
当你成功了，你就会相信你认为的。但是，自然还是有它的规律所在，你违背规律依然会被淘汰。
很多时候公司赖以生存的是业务量，我就在想，如果是一个混乱而没有章法的业务增长可能持续增长么？不知道是不是理想总会被现实妥协？
4-23产品能创造卓越的核心不在用户，在于产品追求的价值观。
4-24当你不知道应该做什么的时候，就应该思考给产品做减法。
简化，是清晰思考的前提。
去掉生活中的冗余信息，尽可能简化你觉得你可能对你有用的信息，但实际你从来没看过。
适度的简洁，意味着更丰富的内涵。
4-24流程的目的是降低成本，提高效率，但是其实最核心的路径应该是减少浪费。
4-27选择（选项）越多，所需要的使用成本就越多。符合直觉，简洁设计，不要让用户思考，不要给用户过多选择，其实都只是在减少用户的选择，降低用户使用成本。
4-27MVP的产品迭代方式很容易陷入一个误区：见招拆招式的产品迭代。产品迭代方式不应该是产品遇到什么问题，用户需要什么，我们就去应对，这种被动的方式。我们应该事先预测到可能的变化以及用户预期的反应，将变动转化为主动。
4-27
优秀产品经理都有哪些习惯？
如何将产品管理变成一种习惯，而不是需要人为管理。
好习惯改变人生，同样好的产品管理习惯可以改变产品。
业务流程是不是就是人的行为习惯，当一件事变成习惯，那么这个人做这件事是不需要额外消耗意志力，只需要按部就班按照效率最高的方式即可。业务流程其实就是角色的工作习惯，工作次序习惯，信息传递习惯，行为习惯的集合。每一个角色养成习惯需要一个时间过程，同时在形成流程的过程中需要不断调整反馈，从而达成工作的最佳实践。最佳实践仅限于当前状态下，同时最佳实践应该是一个不断最求更高水平的过程。
业务流程形成过程最核心的应该不是流程的结果，而是形成过程。在流程形成的过程中，如何将人为控制减少到最低，让流程自然而然形成流程才是关键。就像一个人如果做一件事情靠的是人的意志力，那么多半存在不确定性，因为人的意志力并不是每时每刻都在，意志力随时有可能消失。所以，如何让流程形成流程才是关键。
如何产品创新的驱动来自组织体系，而非人力驱动。
所以你要找一份自己去喜欢的工作，至少工作的时候不需要耗费过多额外意志力让自己工作，就将更多意志力放在工作本身。
产品经理的工作如果在产品以外耗费过多意志力就会导致在产品本身缺乏意志力。如何让产品经理更纯粹一些？
5-11产品设计之前应该完全情况头脑中其他产品的样子，应该是完全从用户的需求本质出发，仅仅思考用户到底要的是什么？然后再根据用户的本质需求设计产品，而不是考虑其他产品怎么做的。
5-11思考用户需求的时候要问五个为什么？
为什么用户要用京东到啦？因为不想出门，就可以买到所有想买到的东西。
为什么不想出门？因为生活节奏快，而且来回超市并不是很方便，如果可以在家点，然后就给送到很方便。
为什么会觉得方便？因为不用自己出去，超市人多又挤，结账排队，各种推销等等超市里面不好的体验。
为什么会关注超市不好的体验而不关注好的体验？年轻群体其实已经习惯用手机购物，不像老一辈的人喜欢逛，而且超市很多东西都是确定的，逛没有什么意义。只要她是这个产品，ok我买就好了。
为什么要直接在手机购买？懒。以前的人逛超市，其实更多的时候是逛集市，集市有很多好玩的东西，人们并不只是为了买东西。而现在超市仅仅是一个买东西的地方，采购，目标性跟强，如果我们可以更快更便宜更有效率地达成目标是不是就是更好的体验？
还是没有抓住本质。还是需要再钻研钻研丰田的5个为什么？
五个为什么的关键点：不断追溯问题来源和去向，从而缩小范围，集中精力思考核心问题。
5-19当我们在做一个产品的时候，我们在研究人性，而不是在研究一个产品的逻辑。
5-20产品经理的所有可能得定位里面，至少应该有一个是，理性捍卫者。很多需求和功能在逻辑上行不通，缺乏理性时，就应该第一时间指出。很多需求提出者从来都是根据自己的感性出发，所以就需要产品经理过滤掉其中的感性部分，透过现象看本质，理性的本质。
5-20解决问题的关键在于明确问题的重要性。
5-20当问题来时，人们普遍在还没有了解清楚问题时已经给出了解决方案。
5-20丰田鼓励所有员工发现问题并解决问题，因为问题的反面是改善的机会。
杠杆原则：全员培训，全员主动发现和解决问题
专注原则：80/20原则
5-20丰田解决问题的核心在于持续改善，循环往复的过程，从而保障解决问题能力的稳定性，标准性。而不依赖某个人或某个组织的临时行为。
5-21能力每个人都有，而决定了每个人的成就的则是那些让自己能力得以最大限度发挥的方面。
有能力不算什么，怎么发挥出来才是最关键的。
能力是一个人行为的作用力，而本事则是如何运用这种作用力的核心。
有能力不算什么，发挥出自己能力才算本事。
掌握技术不算什么，如何让技术改变世界才是关键。
5-21丰田思想：
1.现地现物，实地考察
2.分析问题时，目的是找出解决问题者可以解决的问题
3.不断缩小范围，分离出最重要的原因，并将关注焦点放到这个原因上
4.*判断根本原因，影视人们明确理解必须采取的解决方法
5.分析问题应以事实和数据为依据，应对根本原因进行量化，且实施解决方案之前应对结果作出预测
解决问题的思路
1.列出所有导致问题的原因中最大的三个原因
2.判断哪个是根本原因：
a.现地现物
b.5次为什么
c.“因此”方法追溯至问题
d.单个能够随意使问题发生或中指，则证明已经找到根本原因
3.定位“原因”—根本原因发生的地点和问题发源地
a.大问题谱表存在多个根本原因，找出3个最重要的
b.不断评估直到找到实际的原因点（你可以看到问题实际发生）
4.直到找到并确认导致问题的根本原因后，再去寻找解决方法。（坚决抵制还未分析问题根本原因就提前寻找解决方法）
a.彻底测试得出的结论，证明它是根本原因
b.确定根本原因得到控制后，实际问题将得到解决
5-25今天钉钉工作人员来公司调查钉钉使用情况，感觉很好！不知道算不算现地现物的调查，带着问题来，带着调查结果走，然后统一到系统中，供所有人参考，这样产品就进入了一个持续迭代的节奏中。
5-25懂得未来技术的趋势并不难，难就难在判断这个趋势什么时候来。——“ 技术变革的发生时间依旧是个谜。”
5-25两大恐惧：
第一大恐惧：备得太迟，以至于错过了变革；
第二大恐惧： 过早准备，在变革真正来临前就耗尽了资源；
为了理解为何有些新技术很快取代之前的技术，而其他则是渐进赶上，我们须重新认识两件事：
- 第一， 我们不能只关注技术本身，还要关注支持技术的更广泛生态系统；
- 第二， 我们要清楚，竞争可能会在新旧生态系统之间发生，而非在技术之间发生。
5-25 评估新技术潜力最重要的一点，就是能否满足客户需求，并更好地实现价值。
为解答这个问题，投资者和高管会落实到具体细节：在技术商用的黄金时段到来之前，还需要开发多少？生产经济学如何？价格是否具有竞争力？
如果答案显示新技术能够实现预期，人们自然会期待其会占有市场。然而这一假设成立的前提是，新技术对其他创新的依赖度较低。例如，如果一种灯泡新技术能够使用现有的电源插口，那么就可以立刻实现其功效。在价值实现不受外界因素限制的情况下，杰出的产品执行就能转化为杰出成果。
—— 很多技术都不属于这种“即插即用”模式，它们创造价值的能力取决于生态系统其他关键部分的开发和商用。
灯泡的更新换代能立刻为客户创造价值，而电视创造价值的能力受到了其生态系统中其他要素实用性和发展的制约。
5-25 颜色重越影响情绪越LOW;高端的颜色就是不影响观看者的情绪的颜色，比如黑白。
之所以一些颜色看起来会显得高档，其实是因为该颜色传递出的情绪很少。而降低色彩饱和度，其实就是在降低和削减色彩对人情绪的影响。所以会看起来略显高档。
1.之所以一些颜色看起来会显得高档，其实是因为该颜色传递出的情绪很少。
2.而降低色彩饱和度，或者不明确色相的颜色，其实就是在降低和削减色彩对人情绪的影响。所以会看起来略显高档。
3.黑白照片看起来比彩色照片高档，大部分奢侈品牌选择黑白，其实都是在降低色彩本身对于人情绪的影响，而使人感觉高档。
5-26千万不可以用争论和否定的态度讨论产品，而是追求以产品认知的增量出发，从而积累尽可能多的有价值的认知，达到产品不断优化提高的目的。而不是否定的心态。
5-26到底什么是用户体验？
简单快速解决问题？突然有些不知道什么才是好的用户体验。
5-27去中心化其实并不应该是单纯的破坏中心的链接，因为去中心化能得以实现的基础应该是所有节点相互链接，而不是每一个节点只链接一个中心，而是成为一个所有点与其他任何点都可以建立链接，同时在这个网络下还要鼓励或者推动各自链接。去中心化的思想更应该是让每一个人参与，让每一个人成为自己主动向外链接，从而真正没有中心，或者说每一个人都是中心。
而且去中心化也意味着增量积累，中心化是趋向于将所有人链接在一个点或者少数几个点，这就会造成链接的趋向性，就会因为为了链接中心而切断了其他点的链接。中心化则是不断鼓励各个节点相互链接，它一直是一个增量，从而在积累网络中的链接数量，从而去中心化。
5-31好的用户体验应该是用户心流不间断的延续。