성공하는 기업들의 8가지 습관
(Built to Last : Successful Habits of Visionary Companies)
저자 : James C. Collins, Jerry I. Porras
출판 : 김영사
서평 : 정명호 / 한성대학교 경상학부 교수
- 최우수기업이 되기 위한 몇 가지 원리들과 특성들
(1) 시간만 알려주지 말고, 시계를 만들어라(Clock building, not time telling)
최상의 기업들은 몇 가지의 '위대한 아이디어'나 몇 사람의 카리스마적 리더에 힘입어서 이루어진 것이 아니다. 중요한 것은 영속적인 조직의 특성과 특유한 방식을 만들어내는 것이다. 예를 들어 HP의 창업인 휴렛과 패커드가 만든 것은 오실로스코프와 같은 제품이 아니라 HP라는 회사와 'HP Way'이다. 마찬가지로 이 책에서 가장 우수한 기업으로 평가하고 있는 3M의 경우 잭 웰치(Jack welch)와 같이 명성을 날리는 카리스마적 리더가 없다. 심지어 우리들 대부분은 3M의 현직 CEO가 누구인지도 모른다. 아무리 카리스마적인 리더라도 결국 시간이 지나면 사라지는 것이다.
(2) 선택을 벗어나서 공존을 추구하라(No "Tyranny of the OR", Embrace the "Genius of the AND")
평범한 기업들은 항상 선택 상황에 시달린다. 변화냐 안정이냐, 원가냐 품질이냐, 장기(長期)냐 단기(短期)냐 등 그 예는 수없이 많다. 저자들은 이를 '선택의 독재(Tyranny of the OR)'라 이름 붙이고, 최우수기업이 되기 위해서는 선택을 넘어서는 '공존(共存)의 천재(Genius of the AND)'가 되어야 한다고 주장한다. 즉, 이것이냐 저것이냐가 아니라 모순되는 두 가지 목표나 아이디어를 동시에 추구하는 것이다. 공존의 경영은 다음과 같이 여러 방향에서 가능하다.
이윤을 초월하는 목적 AND 이윤의 실용적 추구
고정된 핵심이념 AND 활발한 변화와 운동
명확한 비전과 방향제시 AND 우연적인 탐사와 실험
크고 달성하기 어려운 목표 AND 점진적인 진보
이념적 통제 AND 운영상의 자율성
극도로 강한 문화 AND 변화와 적응능력
장기 투자 AND 단기업적
핵심이념에 따르는 조직 AND 환경에 적응하는 조직
(3) 이윤을 뛰어넘는 이념을 추구하라(More than profits)
최우수기업들은 이윤추구나 경쟁을 최우선으로 하지 않는다. 물론 이윤은 기업들로서는 공기나 물과 같아서 그것이 없이는 생존할 수 없다. 그러나 공기나 물을 마시는 것이 우리들의 생존의 목표가 아닌 것처럼 최우수기업들은 일군(一群)의 목표를 추구하며, 이윤은 그것들 중 작은 하나일 뿐이다. 최우수기업들은 특유한 핵심가치(core value)와 이념에 의해서 인도된다. 여기서 중요한 점은 이념의 내용이 아니라 그것이 조직구성원들에게 얼마나 깊이 신념화되어 있고, 기업이 그 핵심이념에 일관되도록 운영되느냐는 것이다. 예를 들어 의약품 제조회사인 머크(Merck)사는 "약(藥)은 환자를 위한 것이지 이윤을 위한 것이 아니다. 이윤은 따라오는 것이다"라는 경영이념을 1920년대부터 고수하고 있으며, 존슨 앤 존슨 역시 유명한 경영신조(J&J's Credo)를 생활화한 결과 80년대의 '타이레놀 파동'을 오히려 발전의 기회로 만들 수 있었다.
(4) 핵심을 보존하고, 변화를 자극하라(Preserve the Core, Stimulate Progress)
최우수기업들은 모두 '핵심을 보존하면서 동시에 변화와 발전을 자극하는' 독특한 방법들을 가지고 있으며, 이를 실천하고 있다. 이렇게 모순되어 보이는 두 가지 목표를 달성하는 구체적인 방법들을 이 책에서는 최우수기업들의 '성공적인 습관'이라고 명명하고 다음과 같이 5가지로 요약하고 있다.
- 최우수기업들의 성공습관(successful habits)
(1) 크고 달성하기 어렵고 대담한 목표(Big Hairy Audacious Goals: BHAGs)
최우수기업들은 '큰산에 오르기'나 '달(月) 정복'과 같은 크고 대담한 목표들을 설정하고, 그것에 구성원들의 정력을 쏟아 부을 수 있도록 하고 있다. 예를 들어 '품질우선'과 같은 목표는 경영환경이 품질 이외의 다른 것을 강조하는 것으로 바뀔 수 있으므로 BHAG에 해당되지 않으며, 단지 현재의 경영전략이라고 볼 수 있다. 반면에 '최첨단의 혁신을 유지하는 것'은 이러한 목표가 될 수 있다. 요(要)는 설정된 목표가 끊임없이 발전을 자극할 수 있는가의 여부이다.
(2) 종교와 같은 문화(Cult-like cultures)
최우수기업들은 마치 종교집단과 같은 강한 문화를 가지고 있어서 핵심이념에 동의하는 적합한 사람들에게는 행복한 일터가 되지만 그렇지 않은 사람들은 마치 인체(人體)에 들어온 바이러스들처럼 축출된다. 즉, 중간지대는 없고 양극단의 선택만이 존재하는 것이다. 이러한 '컬트주의(cultism)'는 보통 열렬히 옹호되는 경영이념, 강한 교화(敎化), 적합성의 강조, 엘리트주의 등의 특성으로 나타난다. 이것은 BHAGs와는 달리 핵심의 보존에 기여한다.
(3) 많은 것을 시도하고 잘되는 것을 지킨다(Try a lot of stuff and keep what works)
최우수기업들은 뛰어난 경영전략을 실행한다기 보다는 많은 경우 우연적인 실험과 시행착오, 무계획적 행동이 만들어내는 예기치 않았던 성공에 의해 발전한다. 이것은 마치 생물학에서 어떤 종(種)의 진화와 같은 것이다. J&J은 우연한 기회에 소비재 상품영역에 뛰어들었고, AMEX가 여행자 서비스 영역에 진출한 것도 의도하지 않은 것이었다. 이런 점에서 피터스와 워터맨이 우수기업의 특성으로 "본업(本業)에 충실하기(stick to the knitting)"을 지적하는 것은 다소 부적절하다. 중요한 것은 자신들의 핵심능력을 지키는 상태에서 변화를 이끌어 내는 것이다.
(4) 토착적 경영(Home-grown management)
연구대상이었던 18개 기업의 총 1700년의 역사 동안 외부에서 CEO가 영입된 것은 단지 두 기업에서 총 4번밖에 없었다. 최우수기업들은 자신들의 핵심이념에 투철하고 오랜 기간동안 조직을 위해 봉사한 사람들을 상위 직책에 임명함으로써 핵심을 보존하였다. 우수한 기업들은 분명히 뛰어난 경영자 승계(承繼) 계획과 리더십 양성제도를 보유하고 있었다. 예를 들어 오늘날의 GE를 만든 것은 잭 웰치 개인의 카리스마적 리더십이 아니라 바로 이러한 제도들이다.
(5) 끊임없이 쇄신하라(Good enough never is)
최우수기업들은 미래를 위해 끊임없이 자신을 쇄신(刷新)하려는 강한 특성을 가지고 있다. 최우수기업은 특별한 비법이나 월등한 통찰력을 가진 것이 아니라 스스로에게 변화를 요구했다. 이런 점에서 최우수기업들은 외부 기업들과 경쟁했다기보다는 스스로와 경쟁하였고, 최상의 지위는 그것의 결과일 뿐이다.
최우수기업들의 가장 핵심적인 특성은 결국 "핵심의 보존, 변화의 자극(Preserve the core, stimulate progress)"이라는 두 문구(文句)로 요약될 수 있다. 상당히 모순되고 역설적으로 들리는 이 문구가 바로 저자들의 마지막 결론인 셈이다.
그러나 단순히 두 요소를 반반(半半)씩 균형 있게 조화시키는 것은 아무 것도 아니다. 최우수기업은 양자 모두를 최고 수준으로 달성해야 하는 것이다. 즉, 음과 양을 섞어서 회색을 만드는 것이 아니라 뚜렷한 음과 뚜렷한 양을 동시에 가지는 것이다. 어렵고 심오하게 들리지만 최우수기업의 핵심은 바로 여기에 있는 것이다. 저자들은 자신들의 이러한 생각을 드러내기 위해서 동양의 음양(陰陽)의 상징을 책 전체에서 의도적으로 사용하고 있다.
이 책의 결론은 결국 최근 선구적인 학자들의 주된 관심사 중의 하나인 패러독스 경영(management of paradox)이다. 태극(太極)이 상징하듯이 모순과 패러독스를 부정적으로 보지 않고, 경영에 적극적으로 활용할 수 있다면 경영성과는 높아질 수 있다. 이러한 점에서 서구기업들에 비해서 음양과 같은 자연의 원리에 문화적으로 친숙해있는 우리 기업들은 '최우수기업'으로 다가갈 수 있는 소중한 자산을 가진 셈이다. 일부러 시간을 내서 읽어 볼 만한 좋은 책이다.
Book Review: Jeong, Myeonggho / Professor, College of Economics, Hansung University
- Some principles and characteristics for becoming a top company
(1) Clock building, not time telling
The best companies are not made up of some "great ideas" or some charismatic leaders. The important thing is to create a characteristic and distinctive way of perpetual organization. For example, HP's founders Hewlett-Packard did not have a product like an oscilloscope but an HP company and an HP Way. Likewise, 3M, one of the best companies in the book, does not have a charismatic leader like Jack Welch. Even most of us do not even know who the current 3M CEO is. No matter how charismatic a leader eventually disappears after a while.
(2) No "Tyranny of the OR", Embrace the "Genius of the AND"
Ordinary companies are always in a situation of choice. There are many examples of such things as change or stability, quality of raw materials, long-term, or short-term. The authors call it 'Tyranny of the OR' and, in order to become a best company, it must be 'Genius of the AND' beyond choice. In other words, it is not the one or the other, but the pursuit of two contradictory goals or ideas at the same time. Coexistence management is possible in many ways as follows.
A goal beyond profit AND a practical pursuit of profit
Fixed Core Idea AND Active Change and Exercise
A clear vision and a fragile city AND an accidental exploration and experiment
Large, difficult to achieve goals AND progressive progress
Ideological control AND operational autonomy
Extremely strong culture AND change and adaptability
Long-Term Investment AND Short-Term Achievements
Organizations that follow core ideals AND Organizations that adapt to the environment
(3) More than profits.
Top companies do not prioritize profit or competition. Profits, of course, are like corporations, like air or water, and can not survive without it. But as the air or water is not the goal of our survival, the best companies pursue the goal of a group, and profit is only one of them. Top companies are guided by their unique core values and ideals. What is important here is not the content of ideology, but how deeply it is beliefed to the members of the organization, and whether the enterprise is operated to be consistent with its core idea. Merck, for example, is a manufacturer of pharmaceuticals that has been keeping its management philosophy of "medicine is for patients, not for profit, profit follows" from the 1920s, and Johnson & As a result of making the J & J's Credo, the 'Tylenol Wave' of the '80s could be an opportunity for development.
(4) Preserve the Core, Stimulate Progress
Top companies all have unique ways of "preserving the core and at the same time stimulating change and development." The specific ways of achieving these two seemingly contradictory goals are called "successful habits" of the best companies in this book.
- The habits of successful companies
(1) Big Hairy Audacious Goals (BHAGs)
Top companies are setting big, bold goals such as "climbing mountains" or "conquering the moon," and pouring their energy into it. For example, a goal such as 'quality first' is not a BHAG because the business environment can be changed to emphasize something other than quality, and it is just a current management strategy. On the other hand, maintaining 'cutting-edge innovation' can be the goal. It is whether or not the set goal can stimulate development constantly.
(2) Cult-like cultures
Top companies have a strong culture, such as religious groups, which is a happy place for the right people who agree with the core ideals, but those who are not will be thrown out like viruses that come into the human body. In other words, there is no middle zone but only a choice of the extremes. This "cultism" is characterized by the characteristics of a generally favored management ideology, strong edification, emphasis on conformity, and elitism. Unlike BHAGs, this contributes to the preservation of the core.
(3) Try a lot and keep things going (Try a lot of stuff and keep what works)
The best companies evolve by accidental experimentation, trial and error, unexpected success, and unexpected success, rather than implementing excellent management strategies. It is like the evolution of a species in biology. J & J entered the consumer goods sector by chance, and it was unintended that AMEX entered the tourist service area. In this regard, it is somewhat inappropriate to point out that Peters and Waterman are "stick to the knitting" as a characteristic of a good company. The important thing is to bring about change in a state of keeping their core competence.
(4) Home-grown management
During the 1700-year history of the 18 companies that were the subject of the study, there were only four outside CEOs in the company. Best-in-class companies have preserved their core by appointing people who have served their organization for a long period of time with their core ideals. Outstanding companies clearly had excellent executive succession plans and leadership training systems. For example, the creation of today 's GE is not Charles Welch' s charismatic leadership but these institutions.
(5) Good enough never is.
Best-in-class companies have strong characteristics to constantly renew themselves for the future. The best companies did not have special secrets or superior insights, but demanded changes themselves. In this respect, the best companies compete with themselves rather than compete with outside companies, and the best position is only a result.
The core characteristics of the best companies can be summed up in two phrases: "Preserve the core, stimulate progress." This phrase, which is quite contradictory and paradoxical, is the final conclusion of the authors.
But it is nothing to simply balance the two elements in half and half. The best company is to achieve both of them at the highest level. In other words, it does not make the gray by mixing the yin and yang, but it has the distinct sound and the definite amount at the same time. It sounds difficult and profound, but the key to the best company is right here. The authors intentionally use the symbols of Yin and Yang in the Orient to reveal their ideas.
The conclusion of this book is, ultimately, management of paradox, one of the main concerns of recent pioneering scholars. As the Taegeuk (Taegeuk) symbolizes, if the contradictions and paradoxes can be utilized positively in the management rather than negatively, the management performance can be enhanced. In this respect, Korean companies that are culturally familiar with the principles of nature such as yin and yang, compared to Western companies, have valuable assets that can reach the 'best company'. It is a good book to take time to read intentionally.